法國電力戰略轉型的經驗與啟示
- 2023-03-22
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- 來源：能源雜誌
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文 | 霍沫霖
作者供職於三峽集團戰略與發展研究中心
習近平總書記在黨的二十大報告中指出“完善中國特色現代企業制度，弘揚企業家精神，加快建設世界一流企業”。加快建設產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代的世界一流企業，離不開學習全球領先企業的經驗。本文圍繞能源企業戰略，總結領先企業的經驗，以期對我國電力企業提供參考借鑒。
法國電力集團（簡稱法電或EDF）主要經營發電、輸電、配電、能源服務、能源交易等業務，負責電力設施的投資、設計、建設和運營。它具有五個特點。
一是企業規模大。截至2021年底，法電總資產達25268億元。營業收入5912億元，去年在全球電力企業排名第5。電力總裝機12315萬千瓦。核電方面是全球最大的核電運營企業。輸電方面是歐洲最大的電網公司，負責歐洲大陸規模最大的輸電網絡。配電方面運營管理法國大陸95%的配電網。
二是全球化程度高。法電業務分佈在歐洲、南美洲、北美洲、亞洲、中東和非洲等地區27個國家，海外營收佔比達到40%。在英國、意大利、比利時均成為當地最大電力公司之一。
三是科技創新能力強。法電擁有全球頂級的核電站反應堆設計和控制能力，擁有放射性廢物管理及核設施拆除能力等。
四是經營管理能力強。法電成立至今已有76年時間，仍然保持效益效率優良，去年以利潤率6.05%在全球電力企業中排名第一。法電員工總數16.5萬人，人均營收358萬元，人均資產規模1531萬元。
五是承擔社會責任多。電力供應安全保障、電力市場化改革、全社會低碳轉型等深刻影響法電的發展，社會責任承擔貫穿企業發展各階段。
法電總體上符合具有全球競爭力的世界一流企業應當具備的基本能力標準。從上述5個特點看，它具備良好的全球範圍內綜合競爭實力、科學技術領域上創新能力、經營管理可持續發展能力以及承擔履行社會責任能力，可認為是電力行業世界領先企業。因此本文選擇法電作為戰略對標對象。
法電還與我國電力企業有一些相似相近之處，因此借鑒性較強。
一是法電作為法國最大的國有企業，84%股份由法國國家政府持有。通過控股來確保核電在法國電力設施里舉足輕重的地位，以及確保公司落實國家能源政策和支撐服務好本土經濟社會發展。
二是法電的營收主要來自發電板塊，而且在發展初期發電業務以一種技術為核心，然後逐漸拓展到新能源。
三是法電非常強調發電機組安全穩定、環境友好運行，具有工程師文化。核電運行安全與人民生活安居樂業和生態環境保護緊密相關。
四是法電營收一直主要來自於本土業務。法國本土業務佔2021年營業收入的60%，佔2021年EBITDA的74%。
五是法電作為中國核電領域首個外國投資商，是中國核電行業長期合作夥伴，並與中廣核在英國共同投資三大核電項目，打造世界範圍內與中國戰略合作夥伴關係。
01
法國電力的三大發展階段
明茨伯格說企業戰略往往時間跨度在十年或者更長，體現在企業各項經營活動之間具有匹配性和一致性。根據一系列同類事件及其共同的背景，法電發展歷程可以劃分為三個階段。在每個階段中，法電具有明確的戰略重點及相匹配的行為結果，既符合時代潮流和國家需要，又促使企業快速發展、優質發展。
第一階段是1946-1990年法國業務集中發展階段。
受到二戰後重建、石油危機的影響，法國政府希望在短時間內快速建設法國電力工業。政府要求法電集團作為擔當此重任的主體。於是此階段法電重點發展本土的發電、輸電、配電業務，尤其是大量建設核電站。
20世紀40年代，為了戰後重建，法國政府對電力行業實施國有化，組建了法電。1946年，法國將1450家私營的發、輸、配電公司及燃氣公司國有化，組建成法國電力公司。在法國電力工業發展初期，法電受政府要求集中力量開展水電、火電、核電、輸電建設，迅速完成了資產、人才、技術、資源的原始積累。
20世紀70年代，受石油危機影響，法電擔負起開發核能、提升能源獨立性的責任。當時法國的電力本來主要來自石油發電，然而法國本土的石油資源非常少，大部分石油依賴從中東地區進口。於是在1974年中東石油危機中，由於歐佩克（OPEC）組織在一年內將石油價格提高了4倍，法國受到了巨大衝擊。從此法國充分意識到能源獨立的重要性，於是法國政府制定了核能開發戰略“梅斯梅爾計劃”，即到1985年法國要建造80座核電站，到2000年要建造170座核電站，並且要求法電擔負起投資開發核電、提升法國能源獨立性的重任。
第二階段是1990-2009年上市、拆分與國際化階段。
該階段時代背景是全歐洲電力行業進行市場化改革。1990年歐盟頒發了90/377/EEC指令，標志著歐盟電力行業市場化改革的啟動。1996年，歐盟頒發了放寬電力市場的第一個指令（96/92/EC指令），提出了4項強制性規定，有“選擇權”的用戶可自由選擇供電商；經政府批准下可獨立發電；保證第三方上網和電網的中立和獨立；發、輸、配實行獨立核。歐盟推進電力市場一體化的主要目的是，消除各成員國之間的壁壘，建立跨成員國電力企業和實現跨國電力供應，建立歐盟統一的電力市場。
法國政府推進電力體制改革，給法電企業改革提出要求，要求將競爭性業務與管制業務從財務、法律上分離。同時期其他歐洲國家的市場化改革也給法電帶來了到國外投資的機會。於是法電適應市場化改革要求，進行上市，使輸配電業務更加中立公平以滿足監管要求，使發電業務提高市場競爭力，並開始國際化發展的步伐。
上市方面，2005年法電整體掛牌上市，成為法國歷史上和歐洲2001年以來最大的上市項目，也是2005年全球第二大上市項目。法電從國有獨資企業轉變為國家（85.3%）、公眾（10.8%）、員工（1.9%）共同持股的股份制企業。共擁有 500多萬股東。法電上市可以使財務狀況更加透明穩定，向歐盟和用戶展示市場化公平競爭的態度，還有利於擴大融資來源，以滿足大量投資需要，以及有利於建立健全公司現代治理體系，提高市場競爭力。
拆分方面，一是在發電環節，1999年法電結束了其在本土發電市場的絕對垄斷地位。獨立發電商、企業自有電廠等也可公平接入電網，參与電力批發市場競爭。但在核電領域，法電投資建設法國所有核電站，其核電發電量佔全國發電量的70％。二是在輸電環節，2005年輸電公司RTE拆分獨立，成為全資子公司。RTE是歐洲最大的輸電公司，也是法國系統調度運營商，完全垄斷法國輸電領域。三是在配電環節，2008年配電運營商Enedis拆分獨立成為全資子公司，運營法國95%的配電網。Enedis與配電網資產所有方地方政府簽訂公共服務合同，負責連接到電網、排除故障、抄表等工作。四是在售電環節，Enedis是用戶默認的傳統售電商，提供了費率較低的管制型電價，因此擁有大量用戶。
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國際化方面，席捲歐洲電力市場化改革同時也帶來了其他國家裡市場進入的機會，於是自1990年起法電抓住機遇在南美、英國（1998年）、德國（2001年）和意大利（2005年）設立子公司。
第三階段是2009-2030年電源側、國際側、用戶側、科技側業務加快發展階段。
這個階段里，积極應對氣候變化、推進綠色低碳發展已成為全球共識和大勢所趨。受到歐盟和法國低碳能源政策影響，法電圍繞電力和低碳方向進行一系列併購。2009年至今，通過併購有經驗、有實力的企業，法電在四大領域快速拓展業務邊界。
在電源側，從全力發展核能，到協同發展核能與新能源，尤其是海上陸上風電、光伏等。法電定位高遠，計劃在可再生能源領域同核電領域一樣做到國際領先。法電併購了具有多年投資運營經驗的私營企業EDF Renewables，在法國和國際上20多個國家進行綠地項目開發、公司併購、提供諮詢和技術支持。同時國際板塊中各公司也投資新能源。
在國際側，堅持開拓海外市場，尋找可持續增長的來源，減少對單一法國市場的依賴。一方面通過併購成立了英國、比利時、意大利的國家公司，成為當地最大電力公司之一。
另一方面電源板塊、能源服務板塊和科技板塊也參与推動國際化。如EDF Energy是英國最大的低碳電力生產商，為英國600萬客戶提供電力和天然氣，投資運營風電、光伏和核電；Edison是意大利第三大電力公司，2012年被法電併購，投資燃氣熱電、水電、風能和太陽能發電，以及向客戶銷售電力、天然氣；Luminus是比利時能源市場上第二大電力生產商和能源供應商，經營風電、光伏，以及許多天然氣發電廠；法電中國公司參与投資兩座台山的歐洲先進壓水堆（EPR）核電站，以及投資火電、可再生能源和提供諮詢服務。
在用戶側，向產業鏈下游拓展能源服務業務，幫助終端用戶實現碳中和。能源服務板塊是開展用戶側業務的主力。法電併購了 Dalkia在法所有資產後，依託Dalkia併購了六家分別專註於廢物轉化利用、工商業冷卻、智能建築設計、沼氣生產、壓縮空氣、電氣裝置的專業技術公司。Izivia法國充電服務子公司是法電全資子公司，從事電動汽車充電服務。Hynamics氫能公司由法電基於自身研發成果孵化創立，為工業和交通客戶提供電制氫服務。
在科技側，法電成立研發中心，創立核電設計和廢物管理科技公司，收購Framatome，並創立孵化器和風險投資基金。法電2018年併購了Framatome75.5%股份，掌握了核電站反應堆的設計、建設安裝、控制和維護等全球頂級專業能力。法電2016年創建了致力於廢物處理和退役活動的全資子公司Cyclife，成為了歐洲放射性廢物管理以及核設施退役和拆除方面的領導者。EDF Pulse Croissance是法電專門用於孵化和支持初創企業的機構。EDF Pulse Ventures管理集團的風險投資基金，主要投資碳中和領域科技企業。集團研發事業部在法、德、英、中、美、新和意等地設立研發中心，擁有2663名研發人員。
02
法國電力的戰略規劃
戰略決定組織變革，組織支撐戰略落地。目前法電負責關鍵業務的成員企業和部門可以歸納為五大板塊，如下圖所示。
法電中長期發展規劃CAP2030明確三個優先發展領域。可見未來十年將繼續延續2009年以來的戰略方向。
一是在用戶側，幫助消費者實現碳中和，為全球近4000萬客戶提供更加有競爭力的能源解決方案和服務。計劃到2025年，Dalkia、Tiru、Citelum等公司的收入翻一番，達到110億歐元，並且其中25％來自海外。
二是在電源側，保持零碳發電上世界領先，以核能和可再生能源為主導打造低碳發展冠軍企業，維護升級在用核電站，研發更加安全的新型核能技術，加快發展水電、風能、太陽能、地熱、回收熱等可再生能源和儲能，採用綠色債券等融資新方式，計劃將水電、新能源等可再生能源裝機容量由2014年28GW提升至2030年的50GW（后調至60GW）。近兩年受歐洲能源危機影響，核能建設有望加速。法國政府要求法電重啟32座核反應堆。2022年2月，法國總統馬克龍表示希望新建6座核反應堆，並啟動對另外新建8座核反應堆的可行性研究。為此政府或將使法電退市，實現全面國有化。
三是在國際側，推進全球能源轉型。法電希望繼續保持在歐洲電力市場所扮演的關鍵角色，並成為全球範圍能源轉型的利益相關者。法電計劃到2030年海外業務活動翻三番，尋找可持續增長的來源，減少對歐洲電價的依賴，並加強其在其他國家的能力。計劃成為3至5個國家的主要參与者，在大約10個國家開展重要業務，重點是低碳發電、能源服務以及工程貿易三方面。
03
對我國電力企業的啟示
法電在76年發展歷程中歷經時代變化，屢屢把握機遇，化險為夷，乘風破浪。由於在長期實踐中經過檢驗有效的認識可以指導未來實踐，從規律性認識角度，總結對我國電力企業戰略轉型的啟示如下。
一是企業戰略具有前瞻性、長期性。企業超前研究行業趨勢，超前實踐和布局，使得戰略在較長時間內保持穩定和聚焦，同時也會根據國家能源政策、全球能源市場的變化微調。在第一個發展階段法電戰略方向持續了44年，第二個階段是19年，第三個階段至少21年。2009年法電有遠見地在電源側、國際側、用戶側、科技側等領域超前部署，經過實踐檢驗論證了超前研判到位。在法國政府出台《國家低碳戰略》的同一年，2015年法電發布2030年發展規劃，實現在較長時間內保持戰略定力。
二是企業戰略具有時代性、社會性。企業順應國內外能源電力行業發展趨勢，與時代同行，提高市場競爭力同時承擔社會責任。法電在第一階段應法國政府要求支撐戰後迅速重建，通過發展核電促進能源獨立，集中發展法國本土業務；在第二階段應歐盟和法國政府關於電力行業市場化改革要求，將管制業務與競爭業務分類，進行上市混改，並抓住時代機遇進入海外市場；在第三階段順應低碳技術革命、数字技術革命趨勢，大力發展新能源、海外業務、能源服務和科技業務。值得注意的是，相似的時代背景和行業趨勢往往還發生在不同大洲的其他國家，這意味着能源企業戰略方向在不同國家或具有相似性。
三是企業戰略具有協同性、傳承性。企業圍繞核心優勢，有關聯地拓展業務領域，充分利用以往多年發展積累起的優勢。從核電到新能源，從本土到海外，從源網側到用戶側，從投資運營到技術創新，法電業務拓展不是跳脫的、無關聯的、躍進的，而是呈現明顯的關聯性，聚焦電力和低碳方向，有利於發揮出積累的資金優勢、投資管理運營能力優勢、生態圈優勢、品牌優勢，有利於存量業務與增量業務的融合。
法電在碳中和背景下通過併購和綠地開發快速拓展業務。由於在相似的時代背景和行業趨勢下，不同國家的能源企業戰略方向也具有一定相似性，從趨勢性認識視角，總結對碳達峰碳中和目標下我國電力企業戰略的啟示如下：
一是在電源側發展核電、水電、風能、太陽能、地熱、回收熱等清潔低碳電力和儲能，順應電力工業低碳化轉型的趨勢。
二是在國際側長期堅持開拓海外市場，在國際經營實踐中不斷加強國際化經營能力，提高國際競爭力。抓住海外市場機遇，避免依賴於有限的本土市場，促進企業經營持續增長。
三是在用戶側開拓能源服務業務，為終端用戶提供節能、智能電網、低碳供熱網絡、智能照明、廢物回收、電動交通、電解制氫、儲能等服務，發揮企業優勢幫助用戶碳中和轉型，順應去中心化趨勢。
四是在科技側推進技術創新，打造核心技術能力，推進孵化新業態新企業，不斷打造新的增長極。
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